在日本國內，造船企業與上下游構建起牢固的海事產業聯盟，通過整個產業鏈上下游合作提升自己的競爭力。

　　目前，三菱重工（MHI）、川崎重工（KHI）、三井造船（MES）三家日本船企已經陸續公布了2017年造船業務發展策略。值得注意的是，這些船企在新規劃中均放棄了通過制造和銷售部分高附加值船舶產品來實現企業增長的策略，調整為通過造船聯盟、轉移業務重心或收縮造船業務等方式，應對當前低迷的市場環境。那么，日本船企的戰略調整對中國造船企業有何啟示？

　　“虧”則思變

　　當前，日本造船業發展面臨散貨船市場持續低迷、日元升值、勞動力不足等一系列問題，部分船企因建造高技術船舶和海工項目發生巨額虧損并導致整體業績嚴重下滑。

　　2015年，航運市場低迷，散貨船市場受到的沖擊尤為嚴重。2016年年初，日元開始升值，隨著英國脫歐公投，日元升值速度大幅加快，尤其是6月底英國脫歐公投引發了日元狂漲，造船利潤不斷被匯率升值所侵蝕。此外，海工項目延期也加重了部分日本船企的虧損。據中國船舶工業經濟與市場研究中心孫崇波介紹，從日本船企公布的2015財年（截至2016年3月）業績情況看，大多虧損或利潤大幅下滑。2016年9月30日，川崎重工發布了“關于修訂2016財年上半年及全年經營業績的公告”，公告將公司上半年凈銷售收入由7000億日元下調2.8%至6800億日元，凈利潤由盈利145億日元下調至虧損50億日元；整個財年的凈銷售收入由1.57萬億日元下調3.8%至1.51萬億日元，凈利潤由490億日元下調66.3%至165億日元，并對公司銷售收入和凈利潤下調原因進行了分析，提出日元升值、船舶及海工裝備建造業務將分別造成120億日元、110億日元的損失。此外，三菱重工也因在郵輪領域失利而導致虧損。

　　除傳統的綜合性重工型船企虧損外，部分船企已經選擇關停設施。據悉，石川島播磨重工（IHI）旗下創建于1973年，擁有一座800米干船塢的愛知工場已經不再承接任何新訂單，并將在完成最后一個SPB儲罐之后停產。由于海工市場的低迷，加上建造延期導致的收入下滑，IHI決定終止愛知工場的生產，這也是近期繼川崎重工后又一家日本大型船企關閉旗下船廠。

　　歷史上，日本造船業曾一度占據了全球市場超過50%的份額。然而，隨著中韓造船業的崛起，日本船企的市場份額近些年來已經降至20%左右。為應對市場低迷及中韓造船企業的挑戰，日本大中型船企2016年調整接單策略、推進造船合作與結盟，并且通過調整業務結構尋求新的業務增長點，以促進企業經營穩定和業績提升。

　　日本船企的“自救”之路

　　市場的不景氣再加上全球運力的過剩，全球造船市場都深陷“寒冬”，遲遲不能回暖。日本船企也不例外。于是，向來對市場反應較快的日本船企采取措施及時調整策略。據孫崇波介紹，日本船企主要通過以下幾種方式來緩解當前市場不景氣對經營帶來的沖擊。

　　一是收縮業務，調整接單策略。日本一些企業在低迷市場形勢下壓縮造船規模，關停一些船塢設施，選擇性接單，并通過轉讓技術和設計、工程服務、咨詢等業務，從而減少損失。三井造船采取了分拆業務，收縮造船規模的方式。在2017年中期管理計劃中，三井造船表示將從2018年4月1日開始轉變為控股公司體制，并將目前的三井造船分拆為船舶、機械和工程三家子公司。造船業務方面，將持續收縮業務規模，僅在與業務伙伴的合作關系中維持造船活動，包括向其他造船企業授權技術或委托第三方生產。今治造船表示，將基于現有手持訂單，優先通過削減成本提高盈利能力，而不是急于接單。日本聯合造船也明確提出了選擇性接單的策略，內部整合后其船型設計能力得到極大提升，可根據下屬船廠情況靈活接單并確保工作量。

　　二是打造聯盟，整合優勢資源。孫崇波表示，最近一兩年，日本造船企業之間出現了聯營的趨勢。三菱重工去年8月30日宣布，與今治造船、大島造船、名村造船合作，增強船型開發能力和市場營銷時針對客戶需求的快速響應能力，降低造船成本，提升日本造船業在全球市場的競爭力。2017年3月份，上述聯盟已正式成立，標志著日本造船業結盟再次取得了實質性的進展。三菱重工與今治造船等三家船廠聯姻，其中的理由很簡單，那就是取長補短、互惠互利，抱團發展。

　　然而，值得注意的一點是，日本船企之間的聯營、聯盟和日本航運企業之間聯盟有所區別。孫崇波表示，三菱重工與其他三家聯營的過程中，由于三菱重工以工程設計、研發服務為專長，造船設施并不具備突出的優勢，因此聯營中三菱重工主要提供船型設計和技術，其他三家船企負責建造船舶。三井造船也是如此，在新的中期經營策略中，三井造船將把合作而不是堅持自己建造作為主要發展途徑。造船業務方面，三井造船將不再堅持自己建造船舶，而是通過向其他公司提供技術和委托生產的方式，轉為“無制造業務”（沒有總裝廠）的經營模式，在降低企業運營成本支出的同時確保業務收益。

　　三是轉戰海外，尋求新的增長點。日本船企在巴西投資的造船業務雖然以失敗退出告終，但中國、菲律賓部分日本企業仍加大造船業務投入，以期實現向海外轉移并獲取更高利潤的目標。其中，最有代表性的是川崎重工。2017年3月31日，川崎重工在公司官網上發布了“船舶及海工裝備建造業務重組--商船建造業務向中國轉移”的公告和實施方案，方案從“重組背景、外部環境、總體思路、商船建造業務重組方案、強化風險管理、組織和時間表”六個方面闡述了川崎重工的重組計劃，其核心思想是“削減本國船廠產能，將商船建造業務向中國轉移，并退出海工裝備建造市場”。川崎重工計劃在2020年前關停日本坂出船廠的一個船塢，而大連中遠川崎的第二座船塢將在2017年10月投產，形成坂出船廠一個船塢，南通中遠川崎、大連中遠川崎各兩個船塢的生產布局。

　　此外，從穩定經營和長遠發展的角度來看，日本綜合型重工船企均一直非常重視新業務領域以及具有廣闊市場前景的非船業務領域開拓。三井造船在未來10年發展規劃中披露，其未來經濟增長將主要來自海工、電站和運輸裝備的柴油機、橋梁等，同時還將擴大電廠和浮式LNG終端業務。川崎重工將把氫產業鏈作為保持中長期增長的重點投資方向之一。可以看出，日本船廠未來轉型主要結合他們船廠的自身情況，比如勞動力不足，本身具備船型管理、高效等方面的優勢來進行，智能化也是日本船廠未來發展的一個大的方向。

　　對中國船企的啟示

　　日本船企應對市場危機所采取的策略，既是源于對造船業發展規律的深刻認識，從長遠著眼提升競爭力，又是結合當前全球造船競爭態勢及自身發展狀況，科學定位抓住產業鏈高端謀求增長。孫崇波認為，與中韓造船企業相比，日本企業2008年金融危機后的發展一直相對穩健，這在很大程度上得益于上一輪全球船市繁榮時期，日本并未像中國、韓國一樣大規模進行硬件設施擴能，危機襲來時適度壓縮生產節奏、依靠相對充足的手持訂單度過寒冬，并且注重把散貨船等優勢船型做精、做專、做強，在節能環保、船型經濟性等方面持續加強投入，依靠批量化、精益化降低成本，依靠質量、品牌贏得船東信賴，依靠技術、工程服務優勢拓展海外合作。同時，長期加強基礎研發所培養形成的科研實力，也使日本船企能在較短時間內就開發出萬箱級超大型集裝箱船，以及LNG船、VLCC等新船型并投入市場，從而抓住機遇。

　　從日本船企發展對中國的經驗借鑒來看，主要有以下幾方面。

　　首先，依靠產業結盟合作共同抵御市場危機。在日本國內，造船企業與上下游構建起牢固的海事產業聯盟，在市場低迷時期船廠與船東重新協商交船期、付款，與鋼廠、配套廠協商資材采購價格與交貨期等，互相支持、共同發展。與此同時，日本船東優先選擇本國船廠下單造船，船廠也優先選擇本國配套企業供貨，通過整個產業鏈上下游合作提升自己的競爭力。還有，造船企業間結盟以及重組整合，也是日本造船業提升規模生產、技術研發、采購成本等方面優勢的有效途徑。

　　其次，企業層面科學制定并靈活調整經營尤其是接單策略。金融危機后，日本船企在造船生產、營銷接單方面呈現明顯的階段性特征，可謂是“摸準脈、抓對藥”。前期總體上采取的是收縮策略，降低船廠開工、減緩承接低價訂單，中期（2013年下半年）開始利用匯率貶值、短期交船船位充足等優勢積極擴大接單，提升船廠運營水平。2015年后，大部分船企手持訂單較為飽滿，又開始對市場低價訂單持觀望態度，選擇性接單。在接單策略調整變化的過程中，部分有實力的企業還積極進軍LNG船、超大型箱船等高端船型市場，并根據市場需求變化重點承接VLCC、阿芙拉型油船等船型。

　　再次，重視科研持續加強研發，依靠領先技術提升船型市場競爭力。除了建造質量外，日本船企的散貨船設計，在燃油效率、綠色環保、運營經濟性等方面都很有特色。同時，日本船企的很多船型設計都能做到適度超前，在壓載艙涂層保護標準（PSPC）、共同結構規范（CSR）、壓載水處理公約等眾多的海事新規則新規范生效之前，就能在業界率先推出滿足上述要求、更具競爭力的船型供船東選擇，搶占市場先機。

　　最后，通過質量、品牌、服務贏得船東信賴。日本船企通過嚴格的生產質量管理、完善的售后服務，已經在國際上樹立了良好的品牌形象。除建造質量因素外，配套產品質量和完善的售后服務，都是其提升品牌、牢牢抓住船東客戶的重要途徑。