航運市場持續蕭條、國際船市低位震蕩、全球造船產能嚴重過剩等不利因素使中國民營造船企業普遍面臨“寒冬”考驗。在產能過剩和行業洗牌頻繁的市場格局中，江蘇揚子江船業集團公司不僅逆勢突圍，而且保持了穩健的發展勢頭。日前，揚子江船業董事長任元林接受記者采訪時分享了該企業挺過“寒冬”的四大“王牌”。他認為，適合企業自身的發展機制，準確的工廠、產品定位，審時度勢擴張產能以及走實業與資本相結合的道路，促使揚子江船業在2次危機中實現“銳變”發展。

 

　　適合企業自身發展的股權激勵機制使揚子江船業在發展中占得了先機。1999年，揚子江船廠“快一步改制”，完成了股份制改制，所有集體資本全部退出。職工們從全員參股變為骨干員工持股，打破了原來大鍋飯的分配方式，員工的收入變為由工資+獎金（津貼）+年薪（骨干人員）+股份分紅組成的多重收入。股份分紅收入的計入，讓員工的工作觀念由為工廠工作轉變為自己工作，提高了員工的工作積極性。任元林表示，機制的改革解決了企業“為誰干”的問題，也解決了利益共享的問題。每個職工都各司其職、各擔責任，也能最大限度地調動各級人員的工作積極性。揚子江船業以股權激勵機制為核心，并依此形成了一套配套的管理機制，包括單位核算機制、嚴格考核機制、嚴格問責機制等，相關配套機制的建立進一步促使該公司規范運作，并明確了企業生存目的、發展目標、員工角色。任元林表示，在一系列的措施制定后，一定要有最終的考核機制使制度落地。久而久之，考核機制已在揚子江船業常態化、制度化。

 

　　正確的工廠、產品定位為揚子江船業做優、做強、做大奠定了基礎。20世紀末，揚子江船業調整了工廠格局，決定取消修船、搬遷拆船等業務，把該公司的主要精力集中到造船主業上來。此后，根據全球經濟和船舶行業的發展形勢，將工廠的發展方向定位在中高端船舶產品市場，并在這一細分化市場中做優、做強。關于產品定位，揚子江船業做了很多工作，例如，挑戰并打破韓國在超大型集裝箱運輸船市場的壟斷地位、批量建造萬箱船等，為該公司帶來訂單和品牌效應。任元林表示，民營船企如果不能做到行業的龍頭，那也完全可以成為細分市場的領跑者。目前，揚子江船業已經明確產品定位，即散貨船走批量、集裝箱船做特色、清潔能源船舶作為發展方向，在細分市場做優。面對未來發展，進一步擴充產能才能將企業做優、做強、做大。

 

　　做強造船主業解決的是企業的生存問題，而如何謀求更長遠的發展則成為揚子江船業面臨的又一新挑戰。憑借“快、廉”兩字訣，在行業高峰期，揚子江船業看準時機，投資新建江蘇新揚子造船有限公司擴大產能，并迅速把握新訂單；在行業低谷期，該公司審時度勢，將危機轉化為機遇，根據市場需求生產能力“能伸能縮”；在行業整合期，該公司勇于做行業或產品的整合者，低成本收購江蘇揚子長博造船有限公司、江蘇揚子鑫福造船有限公司，運用管理手段為該公司創造新的經濟增長點。揚子江船業現有三大造船基地，可以根據市場需求，靈活收縮產能。任元林指出，企業僅僅做優、做強還不夠，還需進一步做大，才能有足夠的產能滿足市場需求。但是在擴大產能的時候，要根據自身面臨的形勢，形成自己的特色，切不能盲目擴張，要做到“能伸能縮”。

 

　　通過實業與資本相結合，揚子江船業有效地解決了“融資難、融資貴”的問題。任元林表示，民營企業發展到一定程度后，效益較好的企業要選擇適當的時期上市，解決實體經濟與資本市場的互動融合發展問題，以避免民營企業發展的局限性和化解制約因素。上市對于一家企業來說，首先，解決了企業管理中的“融資難、融資貴”的問題；其次，使企業的管理更加規范；最后，可以降低企業的資金成本，提升企業的市場地位，有利于留住骨干人才。