中國船舶重工集團公司在推進混合所有制經濟改革中，由全資子公司中船重工物資貿易集團有限公司和民營企業唐山新鑫特鋼有限公司根據業務需求“自由戀愛”，合資共建混合所有制的中船重工（唐山）船用材料制造有限公司，以“增量混改”推動國企整體改革。這種模式讓國有企業和民營企業輕裝上陣，建立起適宜經濟發展的現代企業管理制度，在增強國有經濟活力的同時，提升了民營經濟內生動力，形成了“國民共進”的融合體系。2015年，中國船舶重工集團公司通過此次“增量混改”為國家節約采購成本3.2億元和生產制造成本8000萬元，新公司實現凈利潤3200萬元。
中國船舶重工集團公司（簡稱中船重工）是國內最大的造修船集團之一，子公司中船重工物資貿易集團有限公司（簡稱中船重工物貿集團）負責中船重工旗下所有船廠的鋼材供應。長期以來，由于國內的船舶用鋼被少數幾家企業壟斷，中船重工的采購成本和制造成本居高不下，成為公司健康發展的沉重包袱。
2012年初，根據市場形勢，中船重工物資貿易集團有限公司與下游原材料供應商唐山新鑫特鋼有限公司（簡稱新鑫特鋼）萌生了聯合建廠、走混合所有制經濟改革之路的想法。
中船重工物貿集團在船用鋼市場領域具有廣闊的銷售網絡，資金實力雄厚，管理科學規范。新鑫特鋼是我國北方唯一一家獲得九個國家船級社工廠認證證書的民營企業，產品擁有直接進入國際船用鋼市場的“通行證”。
起先，國企、民企如何開展混合所有制經濟成為談判焦點。國企負責人擔心既得利益受損或造成國有資產流失被“秋后算賬”，民企負責人不愿背負國有企業長期積累的各項包袱，更怕錢砸進國企龐大的軀體里悄無聲息了。但經過多輪談判，雙方終于達成協議。2012年3月，中船重工（唐山）船用材料制造有限公司在唐山注冊，中船重工物貿集團持股67%，新鑫特鋼持股33%。為實現互惠互利，雙方共同制定公司章程和制度，共同組建董事會和監事會，構建了國企與民企之間相互監督的約束機制。
新公司董事會由各個股東委派人員組成。根據持股比例，中船重工物貿集團副總經理鄭其林任董事長，新鑫特鋼董事長李長福任副董事長，中船重工物貿集團型材處處長周新宇任總經理。
鄭其林說，國有股東負責控制風險、財務、采購、銷售等工作，確保國有資產保值、增值。民營股東負責管理、技術、人才引進、獎懲、創新等工作，節約成本、杜絕浪費。
“過去，最擔心的是國企利用強勢地位擠壓我們。如今，愁云一吹而散。因為錢都是我們自己的，如果出現浪費，誰都承受不了。經雙方股東協商，我擁有降成本、拒絕浪費的權力。”李長福說，公司章程明確規定，所有股東都可以對公司經營進行監督，提出建議并對不合理費用支出實行一票否決。
2015年，新公司正式掛牌運營，通過對船用鋼材的精深加工和后端倉儲及配送，形成了從船用鋼材到船舶配套部件，再到專業倉儲配送的一站式、集約化、高效率的生產經營模式，運行第一年就實現凈利潤3200萬元。
中船重工攜手地方優秀民企根據業務需求探索“增量混改”之路，不但壯大了國有經濟，而且使民營資本進入國民經濟重要領域，形成了“國民共進”的融合體系，為大型國企在現階段進行混合所有制改革提供了樣本。
一是國有大型企業的混合所有制改革重在“增量”而不是“存量”，由子公司在核心業務方面實施“增量混改”，放大國有資本功能，提升產品競爭力。中船重工物貿集團董事長楊乾坤對比“混改”前后中船重工的采購費用和生產制造成本時發現，通過新公司進行集中采購為國家節約采購費用3.2億元，節省生產制造成本8000萬多元。
二是國有資本利用民營經濟活躍的生產力和規范的公司治理結構，建立起適應市場競爭的企業運行機制，能夠增強國有經濟活力和抗風險能力。中船重工（唐山）船用材料制造有限公司先后制定了經營活動分析制度、風險管理制度、績效管理制度、員工聘用管理制度、員工獎懲制度等管理辦法，減少行政化色彩，維護企業的市場主體地位。同時，廣泛開展創新、研發和提高產品質量等活動，對成績突出者予以獎勵，激發員工干事創業的熱情。
三是引入社會資本，建立公平、公正的監督約束機制，讓國企的經營和管理更加透明，杜絕腐敗、浪費行為的發生。李長福說，他在日常接待、項目招投標、人員辦事效率等方面，已使用15次否決權，多次及時制止人員重復和費用浪費現象。
四是民營資本進入此前未能進入的領域，可以充分發揮混合所有制潛在的優勢和作用，克服國企決策環節多、工作效率低等沉疴痼疾，形成“國民共進”的融合體系。